Une responsable de SNV en Afrique de l’Ouest, a été accompagnée en 2008 pour améliorer son leadership par le coaching.

Le premier rôle du coach a été de clarifier le problème et cela s’est fait en plusieurs étapes. Des entretiens téléphoniques et rencontres avec la responsable régionale de ressources humaines SNV pour créer une compréhension commune de l’objectif à atteindre. Cela a été traduit en termes de références et une offre technique et financière a été proposée.

Après cela, les collaborateurs et les collaboratrices de cette leader ont été sollicités pour apprécier sa pratique de leadership au démarrage du trajet afin de pouvoir mesurer les progrès par la suite. A cet effet, deux outils appelés « 360° feedback » ont été utilisés, l’un à base des 5 principes de leadership que SNV s’est définis et l’autre déduit des 05 pratiques de leadership de KOUZES et POZNER. La leader s’est auto-évaluée en utilisant les mêmes fiches.

Les fiches ont été dépouillées et un entretien face à face a eu lieu avec la leader et a permis d’examiner ses propres scores et ceux donnés par ses collaborateurs. Sur cette base nous avons identifié des objectifs clés à atteindre à l’issue du trajet et comment elle travaillera à les atteindre. Au total il y avait trois objectifs : faire confiance à ses collaborateurs et collaboratrices pour leur permettre d’agir, améliorer son niveau d’écoute et faire attention à l’effet de sa communication sur les autres et enfin encourager les cœurs, c'est-à-dire reconnaître les efforts de ses collaborateurs et collaboratrices pour les amener à donner le meilleur d’eux-mêmes.

Nous avons ensuite élaboré un plan de travail : quand et où se rencontrer, comment les entretiens vont se dérouler ? Comment elle travaillera pour atteindre les objectifs entre deux rencontres ? Comment suivre et évaluer les progrès ? Quel sera le rôle du coach.

Il y avait des entretiens téléphoniques, des échanges d’e-mails, des rencontres face à face. Une fois par mois, il y avait un face à face dans des pays de la sous région selon que nos missions coïncidaient dans ces pays.

Les séances face à face durent pratiquement une journée, par exemple de 09h à 16h avec plusieurs moments de pause et finissaient par des devoirs qu’elle s’assigne pour la prochaine rencontre.

D’abord, chaque séance commence par ce qu’elle a fait au cours de la période écoulée en rapport avec les objectifs. Elle partageait des situations qu’elle a vécues dans la période passée et à travers les questions du coach, elle analysait comment elle l’a fait et ce qu’elle ferait différemment à l’avenir, ainsi de suite. Elle partageait vraiment ses succès et problèmes réels, comment elle communiquait aussi bien horizontalement que verticalement et les défis auxquels elle a eu à faire face.

Le rôle du coach consistait à l’encourager mais surtout de la confronter. Par exemple une fois, elle a parlé d’une situation qui a été très éprouvante pour elle et la façon dont elle s’est comportée pour la gérer. Alors une des questions était : « imagine que l’année prochaine la même situation se présente ; qu’est ce que tu feras différemment ». Cela l’a amené à un examen critique de la situation, ce qu’elle n’a pas bien fait, où est-ce qu’elle n’était pas très confortable et qu’est-ce qu’elle va changer. Le coach donnais ses propres points de vue à la fin et la provoquait parfois par exemple en disant : à ta place, moi j’aurais fait ceci ; cela l’aidait à explorer d’autres perspectives ou améliorer ses solutions.

L’aide du coach était aussi sur un autre plan. Quand il trouvait de la documentation pertinente, par exemple sur la confiance, l’écoute et comment encourager les autres, il les lui envoyait. Et elle les étudiait et lors des rencontres ils échangeaient dessus. Une fois, elle a dit qu’elle aimerait davantage des appuis de ce genre. Elle a trouvé l’un de ces documents très utile et pour encourager ses collaborateurs/trices en guise de récompense, elle le leur a envoyé. Tous lui ont répondu que cela leur est d’une très grande utilité. Le coach aussi était très fier d’avoir fait cet apport. Au fil du temps il est devenu son confident et elle partageait même avec lui ses préoccupations privées.

Une évaluation à mi terme a eu lieu après 3 mois d’accompagnement pour apprécier l’évolution et faire des ajustements. De temps en temps, à la demande le coach faisais le point à son chef hiérarchique. Mais c’était délicat car il devait garder la confidentialité des entretiens tout en informant le superviseur des progrès.

A la fin du trajet une dernière rencontre a eu lieu en Décembre 2008 pour évaluer les progrès et tirer les leçons. Comme au départ les mêmes fiches ont été envoyées à ses collaborateurs et collaboratrices et à elle même pour apprécier les changements dans sa pratique de leadership. C’était aussi l’occasion pour apprécier le rôle de coach, en quoi il a été utile pour elle et parmi les appuis, lesquels elle a le plus aimé et qu’est-ce qu’elle pense que le coach doit faire différemment à l’avenir.

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